Uma área de produtos digitais construída do zero

O problema organizacional

A operação digital funcionava orientada a projetos: iniciativas com começo, meio e fim, sem ownership contínuo sobre os canais e seus resultados.

A missão era transformar isso em uma operação orientada a produtos: canais com donos, decisões com dados, prioridade disputada por impacto e resultado acompanhado continuamente.

Meu papel

Responsável pela construção da área e pela liderança do grupo de produtos: desenho da estrutura, definição de governança e rituais, priorização de portfólio, desenvolvimento das pessoas e resposta pelos resultados dos canais perante Diretoria e Vice-Presidência.

Mecanismos criados

Estrutura e ownership. Times organizados por canal, com PMs e POs donos de produto, indicador e roadmap, cobrindo aplicativo, portais de beneficiários, empresas, corretores e rede referenciada.

Cadência e priorização. Ciclos de planejamento e priorização de aproximadamente três meses (SAFe), balanceando portfólio, dependências e capacidade entre times. Prioridade disputada por impacto, com trade-offs explícitos.

Dados e acompanhamento. OKRs acompanhados via Power BI, dashboards de canais em Looker e monitoramento de disponibilidade e performance via Dynatrace. Resultado de canal deixou de ser percepção e virou número recorrente em ritual executivo.

Governança em ambiente regulado. LGPD e requisitos da ANS incorporados ao fluxo de descoberta e entrega, com jurídico, compliance e operações como stakeholders permanentes do processo, não como barreira ao final dele.

Desenvolvimento de pessoas. Acompanhamento individual, feedback específico e autonomia progressiva. Duas promoções no time no período, incluindo a evolução de um PM Júnior a Pleno em três meses. Avaliação de liderança de 3,9/4,0.

Decisões e trade-offs exemplares

Cadência de releases do App Saúde. Atualizações forçadas faziam usuários esperarem o download antes de acessar o app, inclusive em contexto de atendimento hospitalar. Negociei com Tecnologia uma cadência que equilibrasse velocidade de entrega, estabilidade e acesso imediato à experiência principal. Decisão de produto sobre um tema aparentemente técnico: o custo da atualização forçada era pago pelo usuário no pior momento possível.

Rollout progressivo do boleto. O redesenho da jornada de boleto foi lançado por ondas de grupos crescentes até 100% da base, reduzindo o risco da liberação. Resultado: 70% menos chamados na jornada e economia estimada de R$ 790 mil por ano.

Integração com parceiro externo (Conexa). Responsável pela integração via API REST da plataforma de psicologia on-line ao App Saúde, articulando produto, tecnologia e fornecedor: 155 mil atendimentos com CSAT 4,95.

Desbloqueio da integração SAP. Iniciativa parada havia cerca de cinco anos, destravada por atuação em dependências técnicas, governança e alinhamento entre áreas.

Resultados

• App Saúde: usuários ativos mensais de 1,1 para 1,5 milhão (+36%), com 86% de engajamento.
• Plataforma de Chamados B2B: 100% de digitalização do escopo tratado, CSAT 4,93.
• Jornada de boleto: 70% menos chamados, R$ 790 mil/ano de economia estimada.
• Time: duas promoções, avaliação de liderança 3,9/4,0.
• Mais de 50 entregas relevantes no ecossistema no período, consequência da operação estruturada (o resultado que importa está nos indicadores acima, não no volume).

Aprendizados

• Área de produto não nasce de organograma, nasce de mecanismo: ownership, cadência, dado e ritual. Sem os quatro, o nome no slide não muda a operação.
• Em ambiente regulado, trazer jurídico e compliance para o início do discovery é mais rápido do que convencê-los no final.
• Desenvolver PM é trabalho de dono: feedback específico e autonomia progressiva promovem pessoas; delegação sem contexto só transfere risco.

Competências demonstradas

Construção de área e operating model · liderança e desenvolvimento de PMs e POs · gestão de portfólio · governança e rituais · OKRs e analytics · ambiente regulado · gestão de stakeholders executivos · integrações complexas