A virada do Portal dos Corretores

Contexto

O corretor é um canal de distribuição decisivo na saúde suplementar: é ele quem apresenta, cota e fecha contratos. O portal que o atendia acumulava defasagem de experiência, e a insatisfação era mensurável: NPS de 16. Um canal crítico para receita operando com detratores.

Problema

O portal tratava públicos radicalmente diferentes como se fossem um só. Uma grande corretora com operação estruturada e um corretor individual que trabalha sozinho têm jobs, volumes e dores distintos, e a experiência única não servia bem a nenhum dos dois.

Meu papel

PM responsável pela modernização, de ponta a ponta: discovery, priorização, definição de jornada, articulação com tecnologia, negócio e design, experimentação e acompanhamento de indicadores. Eu estava no programa de trainee; a responsabilidade pelo produto era minha.

Restrições

• Produto em operação: modernizar sem interromper o canal de vendas.
• Ambiente regulado (ANS, LGPD) e integrações com sistemas legados.
• Credibilidade a construir: um trainee propondo mudanças em um canal crítico precisa de evidência, não de opinião.

Investigação

• Entrevistas presenciais e remotas com corretoras de diferentes portes, das grandes operações aos corretores individuais.
• Segmentação por porte como lente de análise: as dores e os volumes de uso eram diferentes o suficiente para exigir decisões distintas.
• Benchmarking de portais e experiências do mercado.
• Testes de usabilidade sobre as jornadas críticas.

A segmentação virou o eixo de tudo: descobrir para quem cada funcionalidade importava mais mudou a ordem de prioridade do backlog.

Decisões e experimentação

• Evolução por MVPs: modernização fatiada em entregas que geravam valor e aprendizado, em vez de um “big bang” de portal novo.
• Consulta de apólices nasceu de um teste A/B, e as versões seguintes também evoluíram por experimentação.
• No card de faturas, coloquei duas versões em produção para avaliar o download de faturas e boletos, com grupo de controle segmentado por porte: grandes corretoras e corretores menores reagem diferente, e o desenho do experimento respeitou isso.

Experimentar em produção, num produto B2B enterprise, foi uma escolha deliberada: opinião de stakeholder não decide interface; dado de uso decide.

Trade-offs

Evoluir sobre o legado ou reescrever. O portal rodava sobre Java Portlet. O dilema central da modernização: continuar entregando funcionalidades sobre a tecnologia antiga, com valor imediato para o corretor mas dívida técnica crescente, ou reescrever o produto em Angular, ganhando suporte a componentes modernos de design, mais segurança, mais velocidade e uma stack atualizada, ao custo de capacidade de entrega no curto prazo. Não era uma decisão de tecnologia: era uma decisão sobre onde o canal de vendas estaria em dois anos.

Após analisar prós e contras dos dois cenários, a escolha foi a reescrita completa em Angular: a opção mais inteligente no longo prazo. E o custo de curto prazo foi administrado sem sacrificar a experiência dos corretores: pequenas melhorias continuaram sendo entregues no portal antigo enquanto a reescrita acontecia. Modernizar não precisou significar parar.

Resultados

• NPS de 16 para 47.
• 58% de novos acessos registrados no portal.
• O trabalho contribuiu diretamente para minha promoção a Group Product Manager ao fim do programa.

O que não funcionou

O card de Propostas me deu a lição mais barata que um PM pode comprar. A proposta de valor foi definida sem dados: lancei rápido, reaproveitando chamadas da aplicação antiga com uma roupagem nova no front, no formato de card, que já era validado no portal. No lançamento, os cliques foram altos e usei esse número como prova de sucesso. Era métrica de vaidade. O corretor precisava do fluxo de venda ponta a ponta, não de um lembrete das assinaturas pendentes para a venda da apólice, e o engajamento caiu vertiginosamente. Validei o formato, não o valor.

Aprendizados

• Segmentar usuários B2B por porte muda a priorização mais do que qualquer framework: o mesmo produto é dois produtos.
• Experimento em produção é também ferramenta de influência: dados de A/B encerram debates que opinião nenhuma encerraria.
• Clique alto no lançamento não é sucesso. Sem resolver o job completo, o engajamento despenca; métrica de vaidade só adia a conversa difícil.

Competências demonstradas

Discovery qualitativo · segmentação de usuários B2B · priorização · MVPs · testes A/B com grupo de controle · métricas de experiência (NPS) · influência sem autoridade · articulação com tecnologia e negócio